Transformasi Cindai

N. Syamsuddin Ch. Haesy

SAYA baru saja selesai sarapan pagi. Sambil nyeruput kopi yang saya buat dengan jemari sendiri, saya coba simak siaran berita televisi nasional. Tak ada yang menarik perhatian. Tren belanja pemerintah yang turun, perlambatan ekonomi, dan perseteruan politik Tun Mahathir dengan Datuk Seri Mohd Najib, sekadar jadi bumbu demokrasi.

Pagi ini, Kuala Lumpur seperti biasanya. Bersimbah matahari, sehingga memberi banyak harapan hidup, kendati kondisi kesehatan saya belum sepenuhnya pulih. Sekujur tubuh dari wajah sampai ke kaki masih sering bengkak.

Saya isi pagi dengan kebiasaan yang sudah menahun: menulis. Dari CD player, terdengar suara Datuk Siti Nurhaliza mendendangkan lagu Cindai yang ditulis Pak Ngah. Meski tak hisa menyanyi, saya coba gumamkan lagu itu. Hmmmh.

Saya diam sesaat menyimak salah satu bait liriknya :

Akar beringin tidak berbatas
Cuma bersilang paut di tepi
Bidukku lilin layarnya kertas
Seberang laut berapi.

Pesan dalam bait lirik ini mengingatkan pada peristiwa ketika paruh pertama dekade 90-an harus memimpin perusahaan yang kondisinya teramat parah (baca, Ekonomi & Bisnis - Akarpadinews.com : Going to Zero). Menjalani perusahaan yang terlalu banyak dipengaruhi oleh interes para pemegang saham dan pemangku kepentingan, tetapi hanya satu dua saja dari kepentingan itu yang pas dengan situasi dan kondisi yang berkembang di tengah masyarakat.

Bagaimana menjalani perusahaan yang laksana : “Bidukku lilin layarnya kertas, Seberang laut berapi.” Realitas dan kondisi obyektif kondisi perusahaan harus menghadapi fakta-fakta brutal: persaingan pasar yang sangat bebas, capital expenditure yang amat terbatas, operational expenditure yang terus tergerus, kualitas modal insan yang terbatas, dan budaya perusahaan yang belum sepenuhnya tegak.

Dalam kondisi, “Bidukku lilin layarnya kertas, Seberang laut berapi,” optimisme bagai ditanam di atas mimpi dan obsesi. Itu pun cukup bagi saya, ketika perusahaan terus bergerak mencapai titik 0 (nol). Saya melihat ada modal lain yang menarik perhatian dan membuat kepercayaan diri untuk optimistis. Yakni: chairman yang visioner dan tak pernah lelah memelihara optimisme, serta sepuluh anak muda berjiwa pemberontak yang sangat yakin, perusahaan mampu bergerak maju ke depan.

Modal manusia yang sangat terbatas ini sangat membantu saya memilih jalan, yang boleh jadi tak pernah dikenal dalam teori dan praktif bisnis. Merekalah yang mengusik saya kudu melakukan perubahan bisnis. Pilihannya dua: reformatif – yang memerlukan waktu dan perlu kesabaran mengelola dinamikanya; dan, transformatif yang memerlukan seni mengelola perubahan dramatis. Termasuk memilih jalan rasionalisasi dan penghematan.

Saya meyakini, setiap transformasi akan berhadapan dengan dimensi manusia dan kemanusiaan, termasuk manusia yang menjadi masalah dan manusia sebagai pemecah masalah. Yang saya catat dan pahami adalah, sebagai pemimpin, tugas utama adalah memecahkan masalah, termasuk manusia di dalamnya. Setarikan nafas, juga mengelaborasi dan melakukan pemberdayaan manusia yang akan menjadi modal insan, dan pemecah masalah.

Di situlah saya memperoleh manfaat luar biasa dari para ‘manusia pemberontak’ di dalam perusahaan untuk melakukan transformasi, perubahan dramatis yang disepakati batas-batas buruk dampaknya. Hasilnya, mengejutkan: rasionalisasi justru memperoleh manusia-manusia segar yang mampu merumuskan dan memanifestasikan transformasi secara cepat, tepat, proporsional dan profesional.

Anak-anak muda kreatif, inovatif, berani, dan rada ‘selengekan’ yang saya tempatkan pada posisi strategis bisnis dari hulu dan hilir yang terhimpun dalam ‘Ribellion Team,’ itu mampu menaikkan spirit karyawan, mendiseminasikan optimisme, mendistribusikan tanggungjawab, sekaligus meluaskan kreativitas, inovasi, dan produktivitas.

Dengan memilih jalan manajemen egaliter berbasis function to function, dimensi kerja dan kinerja mereke bergerak, dengan satu komitmen, melakukan creating value. Menciptakan nilai, yang diterjemahkan secara sederhana: memperkuat struktur keuangan perusahaan.

Selepas itu, dengan kesadaran masing-masing untuk meningkatkan kapasitas : kompetensi dan profesionalitas, mereka mengelola dengan seksama beragam isu perubahan bisnis bermuara pada income dan outcome, dengan menimbang-nimbang benefit dan profit. Untuk itu, mereka tak pernah lelah (bekerja sampai malam hari) untuk mengumpulkan, menginventarisasi, menyeleksi banyak data dan analisis, merumuskan perencanaan, dan strategi berbasis disiplin pelaksanaannya.

Mereka berhasil membantu saya membentuk sistem, sebagai cara yang dipergunakan untuk melakukan perubahan. Termasuk menentukan ‘isyarat bangkit,’ untuk akhirnya secara jernih melakukan restrukturisasi.

Pendekatan formal untuk mengelola perubahan yang dimulai dengan tim kepemimpinan, lantas melibatkan para pemangku kepentingan utama dan para pemimpin setiap unit kerja, baru dilakukan setelah restrukturisasi fungsional (bukan hirarkial) menjadi awal untuk menggerakkan perubahan organisasi.

Setelah itu adalah, menerapkan pendekatan perubahan manajemen yang terintegrasi ke dalam rancangan program dan program aksi (corporate action) dan pengambilan keputusan, sesuai dengan arah strategis. Pilihan caranya bisa bermacam-macam, sesuai dengan kondisi yang dihadapi setiap lini manajemen. Basisnya adalah penilaian realistis atas sejarah organisasi dan manajemen perusahaan, serta kesiapan dan kapasitas organisasi untuk berubah.

Kesemua itu untuk menegaskan, aksi perubahan dari minus – going to zero, harus ditetapkan time line-nya untuk menentukan transformation kick off sebagai titik berangkat going from zero. Ketika semua sudah berjalan dan fundamental keuangan telah menunjukkan daya konkret sebagai corporate creating value, tinggal lagi mempersiapkan para anggota The Ribellion Team untuk siap-siap menerima estafet kepemimpinan.

Saya bersyukur mempunyai pemimpin di atas yang tak pernah lelah memelihara optimisme dan terus mengelola trust (berbasis kejujuran, loyalitas, dan dedikasi) dan pemimpin di bawah yang tak pernah puas dengan kinerja yang berhasil mereka capai.

Saya tinggalkan laptop sesaat, berjalan ke dapur, mengambil air minum. Ketika akan kembali ke tempat kerja, saya sempat menoleh ke luar jendela apartemen di kawasan KLCC (Kuala Lumpur City Central). Beberapa gedung pencakar langit sedang dibangun di situ. Saya bayangkan, di dalamnya kelak, berlangsung proses manajemen perubahan bisnis yang jauh lebih maju dan berkembang, sesuai zamannya.

Perubahan yang terkelola baik akan mendatangkan banyak kebaikan dan mencerahkan. Dari CD player, saya masih mendengar suara Siti Nurhaliza, mendendang syair dari lirik lagu Cindai :

Laman memutih pawana menerpa
Langit membiru awan bertali
Bukan dirintih pada siapa
Menunggu sinarkan kembali

Transformasi yang terkelola dengan baik, senantiasa memberikan harapan dan kenyataan yang mencerahkan. |